2012年6月11日星期一

【转】德国ALDI超市:零售的本质


为了寻求真正的低价,ALDI的进货成本、运营成本、税收、股东分红这四部分都在努力降低。这跟传统的商业思维逻辑产生了巨大的背离。MBA的课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法,但是ALDI几乎都说了“NO”。

文/天使湾创投合伙人 庞小伟



我在创业的过程当中,因为联商网而研究零售业,在全球的无数的零售商中,德国的ALDI,对我的影响最大。

早在2002年的时候,我就开始研究这家公司,它让我非常吃惊。我在互联网上尽量将关于他们的材料都找出来,还和一个ALDI公司前董事进行了沟通。这家公司让我对企业经营的理解,甚至对人生的一些东西都产生了非常大的影响。

ALDI是一家德国的超市连锁零售商,创始人是两兄弟。ALDI的店面非常小,500到700平方米左右,单店的单品数量也有限,大概是500个。而推崇一站购足的沃尔玛,一个门店的单品可能超过了20万。

2009年度的福布斯的富豪排行上,第一是比尔盖茨,第二是巴菲特,ALDI他们两兄弟都进入到前十位。当年,比尔盖茨个人财富是400亿美金,他们两兄弟加起来超过了比尔盖茨。小小的ALDI所创造的财富是惊人的,但是他们公司非常低调。他们有一个原则,就是公司从最高层到最底层的员工都禁止接受媒体的采访。所以,如果你去互联网上搜索他们两兄弟的照片,几乎是没有的。福布斯杂志当年为了拍两兄弟的照片,在德国待了两个月,还是一无所获。从这家企业,我体会到企业真正的本质。



商业本质:价廉物美

整个商业的本质价值所在就是物美价廉。“物美”这个概念,肯定是指商品品质非常好;“价廉”就是价格便宜起来。那么两个东西统一起来就是价值,而价值公式的分子是质量,分母是价格。如果你质量越好,价格越便宜,性价比一定越好,这是几乎所有人都觉得很朴素的常识。

我们很多做零售的有时候会忘记这个分子,就是关于质量的定义,而去关注价格。我们有很多的价格竞争,包括今天很多的零售商在做自有品牌,但中国企业做自有品牌的时候,放弃了一个很重要的原则——质量原则。自有品牌的质量非常糟糕,只关心价格,做自有品牌就要价格便宜。错了!

首先你必须要有好的质量,在这个前提下,你再去追求价格。ALDI就是这么做的,他有500个单品,每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好,乃至是更好。

德国是商品质量检验非常严格的国家,第三方独立的质量检测往往表明ALDI的东西比一流产品只会好不会差。在一流质量的基础上,他们想尽一切办法把价格降下来。ALDI将这样的经营准则坚持了几十年,无人能敌。沃尔玛以前进入德国,后来又退出,因为竞争不过ALDI。

物美价廉,低价是杀手锏。我们来分析价格构成。假设一罐可乐的市场零售价格是4块钱,其实是由4个部分来构成的:第一进货成本;第二运营成本(包括人员店铺等等);第三税收(被国家拿走);第四股东分红。简单起见,假设一罐饮料采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。为了寻求真正的低价,ALDI这四部分都在降。这跟传统的商业思维逻辑产生了巨大的背离。MBA的课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法,但是ALDI几乎都说了“NO”。

首先,降低进货成本。ALDI只卖自有品牌的东西,不卖其他品牌的商品。ALDI在全球范围寻找生产商,按照一流品牌的产品品质生产,但是贴ALDI自己的品牌。ALDI认为1块钱进价的饮料,真正的生产成本可能只有2毛钱,更多的成本其实不是生产环节的:可能是被CCTV拿走了2毛钱广告费、被姚明代言拿走了1毛钱、公司高管的飞机头等舱五星级酒店、形形色色的市场活动等等,最终都会加到这罐可乐的进货价格上去。ALDI认为这是不合理的,顾客不应该为CCTV买单,不应该为姚明买单。所以,他希望采购的是裸体产品,他要的是产品本身,不附加任何品牌溢价,所以ALDI商品的进价成本就天然地比其他零售商要低。

其次,降低运营成本。比方说MBA课程告诉我们,零售商最重要的是选址,位置是第一位的。他说不,他觉得那些租金是不对的,最后都会加到那罐饮料的零售价格里。所以,他选偏僻的地方,把租金降下来,ALDI的门面装修也非常的朴素,同时把零售价格降下来。

比如信息技术。他们早期甚至没有POS机,他认为这样会增加商品的成本。所以ALDI的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算工作效率,所以增加了POS系统。ALDI是没有货架的,他认为货架也会增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的,他所有的纸箱包装只有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工时间去切那个箱子,而且箱子只有一半,所以成本更低。

比方说他的物流,商品都是自己直接从生产厂商那里去运,乃至运货的车辆,所有的轮胎定期打磨,这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。

比如他们拒绝市场推广,他们没有广告,认为广告都会增加商品的售价。包括他的创始人,从不接受任何采访,他认为接受电视采访的时候还不如去理货,我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时,这都会增加到商品的成本上。

比如退货这个领域,如果你想退货,他肯定会退。他认为如果纠缠,要客服要律师,就会产生成本,就会加入到商品的零售价格当中。他不提供顾客门店的咨询电话。消费者你有问题不要打电话,直接拿东西来都给你退,装电话接电话都要成本。

比如人员上,一般的零售商一个门店可能要6个人,ALDI只要3个人。员工的效率非常高的,但是薪水是同行的150%,他愿意付出比同行更高的薪水。

再是减少税负和分红。ALDI采取了一些措施来降低税负,不过这个借鉴意义不大。

最后是减少股东分红,这不仅仅涉及到商业问题,而涉及到创始人的价值观。

他们兄弟两个是在二次大战以后,接手了父母留下的一个小卖部。他们秉承了德国那种严谨执著的精神。ALDI所有的一点,就是把物美价廉发挥到极至。物美就是我商品的质量是一流的,价廉就是追求成本更低。他们偏执地认为他们所做的一切都是在为顾客着想,事实上他也是这么做的,一直这么做,从二次大战以后到现在。凭着ALDI坚持不懈的高性价比的商品,最后不仅德国消费者接受了他,后来开到欧洲其他国家,现在开到美国,开到澳大利亚,在很多国家,也非常具有竞争能力。



管理:上帝的方式

创始人是近乎以“上帝的方式”在运营管理ALDI。

上帝是怎么管理这个世界的,管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等等世间万物?我琢磨上帝只做了两样事情,第一是提供了一个环境:有春夏秋冬,有风雨雷电,有高山流水,通过变化的环境来让适者生存。第二是提供了竞争,生物之间有竞争,会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度,狮子和狮子要竞争配偶,通过竞争达到优胜劣汰。除了上述两件事情之外就是无为而治,他从来不用管我庞小伟到底是去做老师还是从事风险投资,是生活在杭州还是到伦敦,开什么车,穿什么衣服,理什么发型,给儿子起什么名字,都不去管。

ALDI的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如今年公司应该做多少销售?他从来不说,而一般情况下企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的。他有8千多家店,他是怎么做的呢?比方说每家门店都有电的损耗,他把8千多家店的用电量统计出来。比如平均花费了5万,可能表现最好的店花了1万块,最多的花了10万块。花10万钱的人自然而然就感受到,平均是5万,为什么我是10万。所以,他们想尽办法去省电费,可能就降到7万。当他降到7万的时候,平均线可能就从5万降到4万了。所以这相当于没有时间刻度的竞争,那么多店一直在比拼这个指标,不需要目标电费达到5万了,我完成了5万就可以停下来了。所以,他这样的无为而治,反倒是持续的进步,而不是说今年达标了,给明年留一点余地,做得不好的人可能就淘汰了。

ALDI的无为而治是基于竞争这样一个平台去做的。我觉得这是做企业非常重要的一点,一个好的管理者就是要授权授权再授权,监督监督再监督。授权到最后就是无为而治,但是一定是有监督,这个监督其实是有一种氛围、一种竞争的机制。表现好的人留下来,不好的人自然会被淘汰掉。ALDI对竞争的推崇,甚至到了股东层面,ALDI一分为二,南北ALDI,兄弟各管一块,相互比较经营效率和业绩成果。



ALDI文化:最核心的竞争力

继续把零售价格降下来的话题,最后一点是股东分红。当经营者、股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来,都愿意把属于自己的分红砍一半,这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱,其实是为了自己多赚钱,去过上甜美的生活。ALDI是为了给顾客真正省钱,将自己的分红也省了,这兄弟俩本来要的就是清教徒式苦行禁欲的生活。

省到最后就是省自己。这不是商业上的问题,这是价值观和哲学的问题。ALDI的创始人本身就不追求名,不追求利,但是到最后在市场竞争中能力越来越强,反而给他们带来了更多的财富。

今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代,发展到今天,非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响,这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。上帝把那些财富交给我,这个财富终究回归给大众,而不是花天酒地耗费在自己的身上。比尔盖茨最终会把财富捐出去,巴菲特比比尔盖茨更牛,他钱不如盖茨多,但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会,他不仅把钱捐出去,连名都不要了,那不是更超越了吗?

所以,ALDI对我们的最大的启发,是一些从竞争中留下的成功企业,他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观,使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗,而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。

相同的,这样的观点在ALDI得到了很好的贯彻。ALDI公司从来不上市,不想上市。因为上市以后,个人财富可以倍增很多,但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的,要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等,他觉得这都增加了成本。

所以反过来说,一个商品最终的零售价格能不能降下来,也包括你的股东是不是一个好的股东,是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东,你是这样的创业者,企业的市场竞争能力是非凡的。

有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上,对这些风险投资,你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报,过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去,这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资,长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立,可能还削弱。

所以,一个真正有竞争能力的企业,从采购到运营,到创业者内心的价值心愿,都坚持着服务用户回馈大众,最后就做出一流企业来。

ALDI文化是它最核心的竞争能力。ALDI文化所有的关注点都在于最好的质量,最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里,就是要优质的东西,更低的价格,企业文化也应该是服务于这个,而不要讲那么虚的东西。ALDI没有那些标语式的企业文化,一切就是首先确保物美,然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉,看看在关灯的情况下,是否还能开会。

所以,无论你是做零售商,还是互联网公司,还是开一个路边的小摊,本质上都是一样的。

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